23.–24. Oktober 2018 | Kameha Grand, Bonn

Herausforderungen bei der digitalen Transformation von Unternehmen22.05.2014

Getrieben durch den rasant ansteigenden Internetkonsum durchdringt das Internet zunehmend alle Lebensbereiche. Fast 80 Prozent der deutschen Bevölkerung ist heute bereits online und deutsche Onliner verbringen im Durchschnitt fast drei Stunden täglich im Netz. Das Internet eröffnet dabei bislang nicht vorstellbare Möglichkeiten der sofortigen Befriedigung individueller Bedürfnisse.

1) Marktveränderung durch Digitalisierung erfordert eine digitale Transformation von Unternehmen

 

Die quasi unbegrenzte Informationsverfügbarkeit und die gestiegene soziale Vernetzung führen zu einer neuen Transparenz im Markt. Ein veränderter Informations- und Kaufprozess ist die Folge: Das Produkt treibt heute die Auswahl des Anbieters. Dabei wechselt der Konsument selbstverständlich zwischen den Online- und Offline-Kanälen und fordert die Nutzung der kanalspezifischen Vorteile („stationäre Haptik“ vs. „digitale Ubiquität“). Leistungsstarke mobile Endgeräte – Smartphone und Tablets – entwickeln sich hierbei zunehmend zum präferierten Zugangsmedium für Online-Angebote. Die erfolgreichen Unternehmen von morgen stellen sich bereits heute auf die veränderten Kundenanforderungen ein  – mit teilweise massiven Anpassungen der bestehenden Prozesse und Systeme sowie der internen Organisation.

In immer mehr Branchen treten neue Anbieter („Online Pure Player“) in den Markt ein und sichern sich die Kundenbeziehung sowie große Teile des Marktpotenzials. Diese neuen Player haben ihr Geschäft konsequent auf die veränderten Bedürfnisse ihrer Kunden ausgerichtet und setzen hierfür auf innovative Technologien, den Aufbau talentierter Mitarbeiter und eine möglichst individuelle Kundenkommunikation. Und Risikokapitalgeber treiben diese Entwicklung mit hohen Investitionen massiv voran, um an den enormen Marktpotenzialen zu partizipieren. „Technische Innovation“ ist für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen im digitalen Zeitalter der entscheidende Differenzierungsfaktor, um Kunden ein einzigartiges Kauf- und Serviceerlebnis bieten zu können.

 

These: „Jedes Marktsegment, das eine digitale Chance verspricht, wird von Investoren so lange gefördert, bis sich ein digitaler Player durchsetzt.“

 

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Abb. 1: Digitale Disruption durch neue Players findet in allen Branchen statt

 

2) Vier typische Fehler verhindern den Erfolg der digitalen Transformation

 

Fehler 1: Bedeutung der Veränderung wird verkannt

Oftmals verkennen Unternehmen die Bedeutung der digitalen Revolution. Ein Beispiel: Derzeit bekommt der Handel das volle Ausmaß der Digitalisierung zu spüren. Während die Umsätze vieler Online Pure Player deutlich wachsen, stagniert bzw. sinkt der Umsatz bei traditionellen Händlern. Und das hat fatale Folgen im Markt: Innerhalb weniger Jahre sind Traditionsunternehmen wie Quelle, Neckermann und Schlecker von der Bildfläche verschwunden. Wer hätte das noch vor sieben Jahren gedacht? Egal ob Spiele, Bücher, Mode oder Elektronik – aktuell kämpfen etablierte Stationärhändler in fast allen Segmenten mit dem neuen Online-Wettbewerb um die Kunden und somit die eigene Existenz.

Wer nun glaubt, dass sich die Welle der digitalen Transformation auf den Handel beschränkt, der irrt gewaltig. Die digitale Disruption wird alle Branchen erfassen und massiv umwälzen – unterschiedlich sind nur Zeit und Ausmaß der Veränderung. Die Digitalisierung erfordert daher von jedem Unternehmen eine intensive Auseinandersetzung mit seiner Zukunft.

 

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Abb. 2: Umsatzentwicklung großer deutscher Online-Händler (Schematische Darstellung)

 

Fehler 2: Ziele und Strategie werden nicht weitreichend genug formuliert

Selbst wenn die Tragweite der Entwicklung erkannt wird, so werden oftmals keine ausreichenden Folgerungen daraus geschlossen. Aber warum springen Strategien oft zu kurz? Gründe hierfür gibt es zahlreiche und häufig sind diese von Unternehmen zu Unternehmen ganz unterschiedlich. Es lassen sich jedoch drei charakteristische Merkmale hervorheben, die besonders häufig zum Scheitern von vormals erfolgreichen Unternehmen beitragen: (1) Erfolg macht blind, (2) Denken im begrenzten Lösungsraum und (3) mangelndes Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten. Etablierte Unternehmen ruhen sich häufig auf ihrem Erfolg aus. Bei riesiger Kundenbasis, profitablem Kerngeschäft, ausgefeilten Geschäftsprozessen und belastbarer Infrastruktur stellt sich das Top-Management häufig die Frage: „Wenn alles gut läuft, wieso etwas am Geschäftsmodell oder den Prozessen ändern?“ Statt das eigene Geschäft durch Innovationen zu „gefährden“, wird daher auf inkrementelle Verbesserungen gesetzt. Der strategische Fokus liegt eher auf organischem Wachstum und der Konzentration auf Synergien aus existierenden Strukturen.

Dies ist aus strategischer Sicht jedoch zu kurz gedacht, denn die neuen disruptiven Wettbewerber nehmen keine Rücksicht auf bestehende Regeln und Marktstrukturen. Vielmehr verändern sie die Spielregeln im Markt – das Ziel der neuen Player ist nämlich kein mittelfristiger Gewinn, sondern das exponentielle Wachstum. Möglich wird dies durch die Unterstützung von finanzstarken Kapitalgebern, denen es eher um langfristige Marktanteile als kurzfristige Dividenden geht. Mit dieser finanziellen Sicherheit im Rücken, arbeiten die neuen Wettbewerber am Aufbau innovativer Produkte und Services, um ihren Kunden ein einzigartiges Kundenerlebnis zu bieten. Aufgrund der hohen Investitions- und Risikobereitschaft der Start-Ups und eines konsequenten Kundenzentrierung, gelingt es schließlich Prozesse und Services zu etablieren, die sich qualitativ deutlich von denen etablierter Unternehmen abheben und dabei teilweise sogar zu geringeren Kosten angeboten werden können.

Ab diesem Moment laufen die bisher erfolgreichen, etablierten Unternehmen der Marktentwicklung hinterher und verlieren zusehends das Zutrauen in die eigene Stärke. Zunehmender Kostendruck durch Verlust von Marktanteilen und hartem Preiswettbewerb führt dann häufig zu internen Restrukturierungen und Demotivation der Mitarbeiter.


Fehler 3: Veränderungs- und Investitionsbedarf wird unterschätzt

Auch wenn ein strategisch weitreichender Wurf gelingt, so wird der Veränderungsbedarf oftmals unterschätzt. Denn gradueller Wandel funktioniert nicht bei disruptiven Marktveränderungen. Da etablierte Unternehmen die „Altlasten“ des bestehenden Geschäfts tragen, betrifft die Notwendigkeit der Veränderung häufig alle Unternehmensbereiche – von der Organisation, über Prozesse bis hin zu Systemen.

Der „War for Talent“, der Bedarf an qualifizierten Fachkräften, ist enorm und einer der größten Wachstumsbremsen für den Online-Handel. Dabei ändern sich nicht nur die Anforderungsprofile der Unternehmen, sondern auch die Ansprüche der neuen Mitarbeiter an den Job – hin zu flexiblerer Arbeitszeit und mehr Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Die digitale Revolution ist somit ebenfalls eine berufliche Revolution. Gleichzeitig wird Technologie zur Kernfunktion der Wertschöpfung. Statt IT-Abteilungen, wie bisher, lediglich als internen Dienstleister wahrzunehmen, entwickelt sich die IT zum entscheidenden Differenzierungsfaktor. So werden standardisierbare Prozesse zunehmend automatisiert und passen sich – unterstützt mit IT – durch selbstlernende Regelkreise immer schneller und flexibler auf veränderte Rahmenbedingungen an.

Die Komplexität parallel-existierender Strukturen und die interne Rivalität sowie der Wettbewerb um Ressourcen führen allerdings häufig dazu, dass notwendige Veränderungen nicht weit genug reichen. Es werden lediglich Optimierungen im „bestehenden System“ durchgeführt, anstatt neue Best-in-Class Standards aufzubauen, um das maximale Marktpotenzial zu erreichen.

 

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Abb. 3: Ansätze digitaler Transformationsprozesse – „ressourcenbasiert“ vs. „potenzialgetrieben“

 

Fehler 4: Veränderungsprozess wird nicht konsequent getrieben

Trotz strategischem Weitblick und Erkenntnis des Handlungsbedarfes erfolgt die Veränderung zu zögerlich. Die wohl häufigste Ursache für „zögerliche Veränderungsprozesse“ ist ein zu schwacher Leidensdruck im laufenden Geschäft. Während der Schmerz des Verharrens noch nicht spürbar ist, wirkt der Schmerz der Veränderung jedoch unmittelbar. Alternativ wird die Notwendigkeit der Veränderung im Top-Management außerhalb des persönlichen Planungshorizontes definiert („Legislaturperioden-Denken“). Dann entstehen im Unternehmen weder Freiräume noch Kapazitäten für Innovation und digitale Transformation.

Andererseits kann blinder Aktionismus genauso schädlich sein für das Gelingen von Veränderungsprozessen. Werden zu viele Initiativen gleichzeitig gestartet – in Verbindung mit umstrittener Priorisierung und Budgetallokation – ist die Organisation schnell überfordert und wichtige Projekte verlaufen im Sande. Wiederkehrende Zweifel an der Tragfähigkeit des neuen Geschäftsmodells führen bei ausbleibenden Erfolgen dabei häufig zu schneller Entmutigung. Ebenfalls werden notwendige Change-Prozesse vielfach zu früh aufgegeben, weil die Bereitschaft fehlt, bestehende Strukturen konsequent anzupassen, nur um interne Konflikte zu vermeiden.

 

3) Digitale Transformation ist ein dauerhafter Veränderungsprozess

 

Der digitale Wandel zwingt Unternehmen dazu, radikal umzudenken. Da in absehbarer Zukunft keine Stabilisierung der Marktdynamik zu erwarten ist, müssen auch heute erfolgreiche Unternehmen akzeptieren, dass ihre Wettbewerbsposition bereits morgen durch „andauernde Disruption“ substanziell gefährdet ist. Digitale Transformation ist ein dauerhafter Veränderungsprozess und kein einmaliges Change-Projekt. Umso wichtiger ist es, dass Transformationsprozesse vom Top-Management vorgelebt und aktiv gefördert werden. Denn Veränderung ist nicht delegierbar.

Gleichzeitig bietet die Digitalisierung für innovative Unternehmen, welche die neuen Spielregeln akzeptieren und für sich nutzen, enorme Marktpotenziale und neue Chancen zur Kundengewinnung und -bindung:

  • Denken Sie radikal, betrachten Sie Ihr Geschäft aus der Sicht eines Investors
  • Investieren Sie in Technologie und Talent
  • Handel Sie aus einer Position der Stärke („Handeln statt reagieren“)
  • Schlagen Sie einen konsequenten Kurs ein („Diskussionen zum WIE, nicht zum WAS“)
  • Skizzieren Sie realistische Szenarien („Business Pläne nicht gegen Status Quo rechnen“)
  • Kombinieren Sie Wettbewerbsvorteile mit maximaler digitaler Innovation („Machen Sie Märkte dicht“)
  • Erlauben Sie sich Fehler zu machen, aber korrigieren sie diese schnell („Test & Learn“)

 

„Control your own destiny or someone else will.“ – Jack Welch, CEO General Electric 1981-2001

Ioana Sträter
Ioana Sträter
Ioana Sträter

Ioana Sträter verantwortete als ehemalige Geschäftsführerin das Kongress- und Messeprogramm von Management Forum, einem Unternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt. Zum Portfolio gehören neben der NEOCOM auch der Deutsche Handelskongress, der Deutsche Marketingtag, die Content World Konferenz und viele mehr.

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